对话 Founders Fund 合伙人 Sam Blond：创始人如何驱动初创企业的销售与增长
Founders Fund是风险投资领域的传奇，主要投资消费互联网公司，最近宣布对加密世界最大的加速器Alliance进行战略性长期投资。合伙人Sam认为创始人应该首先由自己来开展销售，利用个人网络和人脉销售。他强调了明确定位和高度专注对于目标市场较小的公司的重要性。销售的本质是心理学，可以利用心理学原理来推动销售，比如制造紧迫感。随着业务的扩展，可以考虑投资营销和品牌建设。Brex是一家成功的初创企业，他们通过明确的定位和独特的服务来吸引客户。
原文作者：Imran Khan & Sam Blond
原文来源： Alliance
原文标题：How to Develop Your Go-to-Market Strategy with Sam Blond
编译：TechFlow， 深潮
在风险投资领域，创始人基金（Founders Fund）是一个不折不扣的传奇。
2002年，有着“硅谷教父”之称的彼得·蒂尔（Peter Thiel）将合伙创立的PayPal以15亿美元的价格卖给了eBay，并于2005年创建了Founders Fund，主要投资消费互联网公司，掘金战绩包括Facebook、SpaceX、Palantir、LinkedIn、Spotify等一众硅谷明星企业。目前，Founders Fund 旗下资产管理规模已超120 亿美元。
2024年4月，加密世界最大的加速器 Alliance 宣布获得Founders Fund 的战略性长期投资，投资规模未透露，作为投资的一部分，Founders Fund 将为 Alliance 的投资组合公司提供支持。
作为这笔投资的一个“bonus”（额外奖励），Alliance 联合创始人Imran Khan 对话了Founders Fund 多位合伙人以及营销主管，他们大多有直接创业的经验，共同探讨了创始人如何驱动初创企业的销售与增长、如何进行加密货币品牌建设、如何寻找合适的合伙人…… 浓缩了各种创业干货。
深潮 TechFlow 编译该对话合集为中文与大家分享。
导读
- Sam的背景：Sam Blond 的职业生涯主要集中在科技销售领域，他起初在EchoSign担任销售开发代表，后来在多家公司担任副总裁职位。他现在是Founders Fund的合伙人，专注于投资B2B软件公司。
- 销售与初创企业：Sam讨论了创始人在初创企业早期参与销售的重要性。他概述了初创企业销售的三个阶段，他强调，创始人最能理解并销售自己的产品和愿景，使他们在早期阶段成为最有效的销售人员。对于销售团队来说，拥有成功销售的模式和现有的客户基础对于制定有效的销售策略至关重要。
- 迈出第一步：Sam 建议创始人，利用他们的个人网络开展初期的销售。他鼓励创始人走出舒适区，积极与客户互动，并根据最初的销售反馈调整策略，以确保产品更好的适应市场。
- 基于人际网络的销售：Sam 讨论了如何利用已有的人际网络进行销售，将销售过程比喻为同心圈模型。他建议创始人从最直接的联系人开始销售，随后逐步扩展到更广泛的网络。
- 如何评估客户： 在进行首次销售通话后，Sam 建议提问以评估潜在客户的真实兴趣和需求，以判断是否应继续跟进，并优先关注那些对产品真正感兴趣的人。
- 销售流程：Sam讨论了建立明确的销售流程的重要性。创建一个明确的流程可以帮助解决创始人在销售周期中可能遇到的犹豫不决和不确定性问题，同时也为买家提供了清晰的购买路径。
- 制造FOMO：Sam讨论了通过限时优惠和独家交易来制造紧迫感，对提高产品吸引力的重要性。
- 何时雇佣销售人员：Sam 提到，创始人应当在有几个非亲非故的付费客户后再考虑雇佣新的销售人员，Sam建议至少雇佣两名销售人员以加快学习和调整销售策略。
- 何时在营销上投资：Sam建议，企业应在确认产品市场契合度后，再投资营销活动，使用广告和品牌推广来扩大品牌市场影响力。
- 大型市场与小型市场：对于目标市场较小的公司，如加密货币行业的企业，Sam认为明确定位和高度专注是成功的关键。他以Brex的初期战略为例，讨论了通过特定的产品特性和市场定位来吸引早期用户，并利用行业内紧密的网络来建立品牌知名度。
以下是本次对话的主要内容：
Sam的背景
Imran：你能简单介绍一下自己的背景吗？
Sam：
当然可以，我在堪萨斯城长大，所以我来自中西部。在密苏里大学读大学，2008年搬到旧金山，从那以后基本上一直在科技销售行业。所以，我起初在一家叫EchoSign的公司做销售开发代表，待了五年多一点，之后成为Zenefits销售副总裁，大约待了两年半。我在Brex担任了四年半的首席商务官，现在我是Founders Fund的合伙人，投资B2B软件公司。
销售与初创企业
Imran：我想说创业公司在销售方面可能有三个阶段。一个是创始人主导销售的阶段，第二个阶段，试图找到产品市场契合点并实现增长。第三个阶段可能是达到300万美元以上的规模。作为一个技术背景的创始人，为什么认为应该首先由创始人自己来开展销售？
Sam：
我认为有两个原因。最初大多数科技企业，初始客户获取是由创始人主导的，这是因为从企业的角度来看，创始人有最好的可能性去完成新客户的签约，而且没有人比创始人更了解产品或企业的愿景。没有人比创始人更了解目标市场或打算销售的目标受众，所以如果创始人不能获取客户并实现收入，那么一个不如创始人了解这些事情的销售人员也无法做到。 从企业的角度来看，创始人更擅长获取客户。从销售人员的角度来看，你真正想要进入一个已经有一定客户基础的环境，你可以模仿这些客户的成功案例，也可以理解哪些方法在获取这些客户时效果很好，因此你作为一个销售代表不会带着一张空白的画布进来，没有任何可以模仿或参考的东西，再次说明你从销售代表的角度并没有为成功做好准备。所以我认为从双方的角度来看，如果你是公司，你有更好的机会获取客户；如果你是销售代表，如果创始人已经做了一些前期工作，你也有更好的机会获取客户。
迈出第一步
Imran：但创始人大多都比较内向，他们专心于打造优秀的产品，并与工程团队合作。对于那些害怕迈出第一步的创始人，你有什么建议？
Sam：
首先，找到一种让自己感到舒适的方式至关重要。我接触过的每一家公司（目前已达数百家，甚至数千家）都是以同样的方式起步的，包括我们所知的许多最成功的科技企业，创始人走出舒适区，开始与客户互动，并实现了第一笔收入。
基于人际网络的销售
Imran：在你的推特中，你在加里-谭（Gary Tan）的家中主持了一场关于销售的讲座，其中一条是关于你如何建立自己的社区，你提到了利用人脉销售（In-Network Sales），以及你在 Brex 所做的事情。你能解释一下这个概念吗？对于那些不是 YC 或Alliance的人来说，你觉得该如何考虑建立这种社区？
Sam：
这与我之前提到的相符，即作为创始人，你可以采取多种措施让这个过程变得更加舒适和有效。你谈到了走出舒适区，有效地成为一个销售人员。因此，我认为获取客户的方式，无论是你的初始客户群还是之后的客户，一个很好的类比是将其想象成同心圈。你要从最近的同心圈开始，那往往是你的个人的人际网络。我们可以以Brex为例，如果你是Brex的创始人，你正在向其他创业公司的创始人销售，我们是第一张面向创业公司的企业卡，因此，你可能想做的一件事就是查看一下你的 LinkedIn，并且做一份报告，看看我的网络中有哪些是创业公司的创始人，他们的公司规模如果在这个范围内，然后你就首先开始联系这些人。
然后随着你的扩展，你开始接触你的第二层级的联系人，甚至可能是同一行业但不一定在你直接网络中的人。你不断扩大那个圈子，直到你基本上覆盖了你感兴趣的市场，或者直到你达到了令人满意的市场渗透率。非常重要的是要记住，这不仅适用于销售。它适用于所有形式的业务发展、伙伴关系建设和网络建设。这是一种非常全面的方式来发展你的业务，不仅通过销售，而是通过多种不同的途径。
当你开始看到重复客户回来并推荐新客户给你，或者当你开始看到你的市场影响力通过口碑和其他形式的有机增长传播时，这时你就知道你的网络真正为你服务了，这时你可以开始真正推动界限并扩展到新的领域或垂直领域。这是发展任何业务的关键部分，了解何时推进、何时巩固你所拥有的，这是在扩展和稳定之间找到正确平衡的问题，这对于维持长期增长至关重要。
如何评估客户
Imran：假设我是创始人。我打了第一个销售电话，接下来我该怎么办？我该如何确定客户的资格？
Sam：
我认为确实需要对客户进行资格审查。那我们就从这一点开始吧。在第一次通话结束时，你可以问类似于‘这对您的业务有多大影响？’或者‘考虑到我们今天讨论的所有内容，您对这个项目有兴趣吗？’的问题，你不想盲目行动，浪费时间跟进那些把这些问题视为低优先级的人。你真正想要关注的是那些认为这实际上非常有趣的人，然后优先考虑这些人。还有一点是如果你一直听到‘这对我们来说并不是真正的优先事项’，而这正是你为之构建产品的目标客户，那么这是一个信号，你可能需要重新考虑一下产品的市场契合度。我看到一些创始人犯的错误是，他们在没有让产品达到市场需求的情况下，就试图推进一些事情，比如引入 SDR 或引入 AE。
销售流程
Imran：你谈到了创建一个流程，在这个流程中，你可以列出谁是决策者，并向你的销售对象展示这一点。为什么这很重要，为什么所有创始人都应该这样做？
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风险投资大重置：风投和LP开始觉醒
风险投资经历了残酷的变革，零利率政策导致估值飙升，风投公司向任何有潜力的初创企业投资。但随着高利率经济周期的到来，现实开始显现，大部分初创企业无法带来丰厚回报。风投公司和有限合伙人意识到这一现象，达成新协议，更加谨慎投资。许多创始人也意识到零利率政策对企业造成伤害。现在，重点转向帮助无法实现高速增长的公司找到合适的退出方式，需要专注于打造具有真实收入模型和清晰盈利路径的可持续业务。这次“大重置”代表着初创生态系统的重大改变，虽然痛苦，但最终可能会为风投公司和初创企业带来更健康和可持续的未来。
Sam：
我想到了两点。一是从创始人的角度来看。我经常听到的一件事，就是在追款时犹豫不决，或者不知道该如何处理销售周期和获取客户的过程。所以，首先，你要从创始人的角度来解决这个问题，要像把图钉钉在纸上一样明晰，列出应该遵循的步骤。而另一方面则是买家。买家不知道如何购买你的产品。作为创始人或销售人员，你的工作就是向买家传授最佳方法、最佳途径，比如人们如何开始使用你的产品，因此，你要同时解决这两个角色的问题。
制造FOMO
Imran：最后，如何制造 FOMO？你知道，你提到了折扣，我认为这是一个因素，但我认为制造 FOMO 还有很多其他因素。那么，对于第一次创业的人应该怎么做呢？
Sam：
我认为销售的本质是心理学。你可以利用销售心理学的一个方法就是创造 FOMO 这个概念。这当然不是一刀切，但在企业的不同阶段，你可以用不同的方法来做到这一点。在早期阶段，你可能想对那些能对他们造成很大影响的人做一些事情，你能以此来认定他们对此有兴趣，一种方法是，你可以说“如你所见，我们目前处于beta测试阶段，我们没有网站，我们只接受有限数量的客户，我们几乎达到那个限额了，我们可以让你加入，我们只需要知道你是否想加入，如果你想，流程是这样的让我们开始吧。”这会有一点时间限制，这会在买方方面产生紧迫感。随着业务的继续扩展，还有其他方式可以实现这一点，比如在Zenefits，我们有一个非常有效的实施费用，我们会根据客户前进的时间来决定是否免除，假设现在是12月初，如果有人在年底前实施，我们将完全免除实施费，这同在买方方面产生紧迫感。随着你继续扩展，这可能是你调整的一部分，这可能是你在进行过程中调整的一部分，它成为推动行动的一种非常有效的方式。
何时雇佣销售人员
Imran：你是一位收入达到 100 万美元的创始人，我想回溯一下你在 Brex 的经历，你大概是什么时候加入的？你认为应该什么时候雇佣第一个销售人员？
Sam：
我不知道这是否与收入有必然联系。我认为，每个人都应该从创始人主导的销售开始，这指 B2B。当你有几个，我称之为非亲朋好友的创收客户时，你就可以引入外部销售支持。当你准备好雇佣第一位销售人员时，顺便说一下，这会映射到不同的净资产收益率和不同数量的客户。如果你是企业解决方案，你的销售对象是规模更大的企业，那么客户数量会更少，收入金额可能会更高。如果你的 ACV 是六位数或类似的数字，当你有三四个付费客户和 50 万美元的总收入额时，你可能会请一位销售代表。在 Brex，我们的目标是初创企业。实际上，在我们聘请第一位销售代表之前，我们已经有了几十位客户。我们的收入很少，只是在有限的刷卡消费中获得了交易费作为收入。这并不完全等同于收入总额或客户数量。
当你准备引入第一位销售人员时，请雇佣两名销售代表。有很多不同的原因，让我们从学习的速度将会提升一倍开始说起。这两位销售他们能彼此分享，因此，你让他们取得成功的速度实际上是 2 倍，因为你有两个不同的人在尝试不同的方法，他们在过去学到的不同的东西，然后他们相互分享，那么你的前进速度要快得多。
还有一个很大的原因，是如果你只雇用了一个人，而这个人没有成功，你就不知道你是否雇错了人，你不知道自己的产品是否与市场不匹配。但是如果你雇佣了两个人，就会有几种不同的结果。两个人都可能成功。这当然是最理想的途径。如果情况属实，我认为这就是产品市场契合度的有力证据，也是你能够继续扩大业务规模的有力证据。如果一个成功，一个不成功，那很可能是你雇错了人，那么你要把不成功的那个人换掉。你雇佣的人也许更像成功的那个人。如果两个人都不成功，那就很好地证明你的产品与市场不匹配。这就需要重新研究如何让外部销售人员取得成功。如果你只雇用一个人，你就无法学到任何东西。因此，要雇用两个人，而不是一个。一旦你有了两个成功的销售人员，你就可以雇佣一个销售主管，继续扩大进入市场的组织规模。
Imran：你在一次演讲中提到，你不应该马上聘用销售主管，而应该先聘用两名销售代表，如果进展顺利，再聘用销售主管，这是为什么呢？
Sam：
我对几乎所有初创公司都会建议，在招聘销售领导之前，应该先招聘销售人员。当我加入Brex时，我带来了最优秀的销售人员，也希望在那里的销售人员，他们都是比我更优秀的销售代表，这是因为我做了很长时间的销售主管。在做了多年销售领导之后，如果我想重新做一名销售代表，我的工作能力可能还不如一名真正优秀的销售人员，这就是原因之一。另一个重要原因是，对于大多数公司来说，最优秀的销售主管不会愿意加入一家没有其他销售人员、只有创始人能够获得客户的公司。因为对于销售主管来说，加入这样的公司风险很大。先聘用两个成功的销售这条路，让我们的总收入达到 100 万美元，然后，我们再引入一名销售代表，继续扩大市场组织规模，做他们最擅长的事情，即领导团队、招募和雇用员工，而不是单独销售交易，这就是我们的理念。
何时在营销上投资
Imran：我们经常会收到创始人提出的问题“我们是否应该开始把钱花在市场营销和合作伙伴关系上？”。那么，你对处于种子轮前或种子轮的创始人有何建议？他们应该把重点放在市场营销或合作伙伴关系上吗？还是应该纯粹专注于产品的市场销售？
Sam：
让我们回到同心圆的概念。当你刚起步的时候，从定义上讲，你没有品牌，没有市场营销。你有一个创始人和一些工程师，他们已经打造了一个产品。你想通过我们说过的网络关系来测试这个产品，这样你就能更容易地与人取得联系，向他们推销产品。你开始获得一些客户，就像你有证据证明产品适合市场一样，我们招聘了几个销售人员。我们现在有了一个可以让人们访问的网站，我们有了一些销售人员，我们获得了更多的客户。
我们在这个同心圆之外进行了一些扩展。我们在 Brex 所做的一件事就是，我想以一种抽象的方式告诉其他初创企业的创始人，随着这些同心圆的不断扩大，你会希望利用一些营销或品牌来使你的客户获取工作更加有效。我举两个我们在 Brex 做的例子。一个是我们在 2018 年 6 月推出这款产品时。我们想引起轰动。我们做的事情是，除了围绕筹款进行一些公关外，我们可能还赞助了一些播客。我们做的最重要的一件事，就是在旧金山到处张贴广告牌，这差不多花了二三十万美元。所以，你知道，这完全属于品牌营销的范畴。但是，如果你再想想同心圆的概念，当我们启动时，我们围绕筹款进行了大量的公关活动，然后我们到处张贴这些广告牌，公司的每个人都更新了他们的 LinkedIn 并发布了相关信息。然后，我们特别锁定了在我们推出这些广告牌的区域内的公司和创始人。如果创始人路过旧金山市中心的总部，在上班途中经过我们的广告牌，他们对我们做出回应的可能性就会大大高于纽约的创始人，因为纽约的创始人不会有同样的经历。
因此，要直接回答你关于市场营销和合作伙伴投资的问题，你应该在证明产品符合市场需求后再对市场营销进行投资。我认为，开始发生这种情况的阶段是创始人已经获得了客户，你的销售代表已经能够获得客户，现在你有信心可以扩大业务规模。因此，让我们开始投资营销项目，来让我们获取客户的策略更加有效。
大型市场与小型市场
Imran：最后一个问题，加密货币在很大程度上是一个增长缓慢的市场，你对那些没有很多大型企业客户，而有更多中小型企业客户的创始人有何建议？
Sam：
问题是，这种类型的公司的可寻址市场是有限的，因为相比之下，加密货币公司并不多。虽然不能直接类比 Brex，但在某种程度上是有相似之处的。Brex 是作为第一张面向初创企业的企业卡推出的。在美国，初创企业市场占全球现有企业的比例很小，虽然没有加密市场那么小，但我还是想说说我会怎么做。我们在早期推出时得益于两件事，我认为这与你刚才提出的问题有关。其一，我们的定位非常明确，我们是第一张企业卡，每个人都知道企业卡是什么。因此，我认为我们的产品清晰明了是我们的一大优势。其次，我们是第一家为初创企业提供企业卡的公司。因此，我们在选择市场时非常谨慎。如果你了解Brex的故事，那么Brex之所以能在初创企业中取得成功，其中一个原因就是我们提出了 "无个人担保 "的概念。而传统信用卡要求创始人个人担保信用卡，如果他们不支付账单，这将影响他们的信用评分，他们还要承担个人责任。我们做的另一件事是根据公司在银行的现金余额进行承保。如果你是一家银行存款有几百万美元的初创公司，你就能获得很高的额度。与美国运通相比，创始人只能获得 1 万美元的信用额度，如果我们根据现金余额进行承保，信用额度会高出很多。
不为人知的是，我们并不是第一个提供这种承保模式的公司。当时有一家名为 Divvy 的公司，或许还有其他公司，但他们在客户定位上并没有那么有意识。因此，当 Brex 推出第一张面向初创企业的企业卡时，如果你是初创企业的创始人，当人们看到这个品牌时，你会立即对该产品产生兴趣，因为你认同初创企业这个狭窄的市场。所以我认为，对于向加密货币销售产品的公司来说，有几件事情要记住。一是要认真考虑自己的定位和服务对象。还有一点，这个社区和初创企业一样，是非常紧密联系的。因此，出现在他们经常出现的地方，通常这些地方会是一些会议。还有一点，就像初创企业创始人、加密货币创始人、在加密货币公司工作的人一样，他们也会认识社区里的其他人。。所以要充分利用你已经建立的关系，来提高对潜在新客户的品牌知名度。我认为这是在销售给一个非常狭窄的市场时可能的，而在销售给所有人时则不太可能。
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